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如何建立合适的个性化激励制度
作者: 来源:互联网 发布时间:2014-2-26 9:30:52 浏览次数:1059次
一、个性化激励制度及其意义

  所谓个性化激励制度,其一是指具有企业个性的激励制度,如是否体现本企业的企业文化特征,是否符合本企业的企业发展战略等等;其二是指针对员工个性特点的激励制度,如是否符合员工个性化需要,是否体现员工职业生涯设计等等。

  激励制度的个性化是管理个性化的重要部分与表现,也是当前管理理论与实践进步的重要趋势。其意义主要是:第一,管理理论与实践进步的必然趋势。第二次世界大战以来,管理领域中“人道”、“人性”、“人本”的呼声越来越有力,已成为管理理论与实践进步的主要趋势和表现。20世纪70年代末80年代初出现的“企业文化”理论就是这一趋势的重要表现。所谓“以人为本”,其实质与核心就是对人的尊重,包括且首先是对人的个性的尊重。

  第二,社会进步与人的发展的必然要求。着名未来学家阿尔温·托夫勒早在上个世纪80年代就明确指出,“第二次浪潮最为人们所熟悉的原则,就是标准化”,“通过无情地运用标准化原则,把千差万别的东西全都拉平了”。而第三次浪潮“向另一个工业社会的基本特征:标准化,发起了进攻”,“第三次浪潮的变革,只会使生活越来越多样化,而不是进一步标准化。”“历史的转折点已经来到了,第二次浪潮文明的另一个指导原则——标准化,也正被取而代之。”

  第三,面对中国经济社会发展与劳动者成长的现实。改革开放30多年来,越来越富足的物质生活条件,越来越好的教育背景,越来越宽松的精神与文化生活环境,越来越多元化的价值观念构成了一代人成长的底色,“90后”已开始进入劳动大军,而“80后”不仅已经成为劳动力的主体,还开始进入管理层。对他们而言,全民一个偶像、一种生活模式、一种价值观等等不仅完全是不可思议的,而且有着出自本能的抵触。面对这样的现实,管理理论不可落伍或缺位。

  二、激励制度非个性化的原因

  令人遗憾的是,与管理个性化的潮流相违背,目前我国各类组织,特别是中小企业中,激励制度非个性化的现象十分普遍和严重。表现最直接和显着的就是薪酬和聘用领域,如薪酬方面不分行业与企业,不问员工与职位,统统是一提成,二扣钱,而聘用方面的末位淘汰制自登陆内地以来更是在社会的一片诅咒声中像病毒一样蔓延于各类行业和企业。此类完全无视个性的激励制度以其简便、有效而受到不少管理者的青睐,但也造成了员工对企业普遍的疏离感甚至敌意,其有效性也正在面临越来越严峻的挑战。例如,对端惯了铁饭碗的老一代劳动者而言,解聘简直就是世界末日,但对视“跳槽”为儿戏的新一代劳动者,解聘究竟还有多大威慑力,实在值得质疑。尽管存在合理性问题,非个性化的激励制度仍是主流,原因主要是:第一,管理者的惰性和短视。非个性化激励制度的突出特点之一是统一和规范,并因此执行起来也最为简便和有效。而非个性化的激励制度不仅在制定、执行时要有更多的投入,还可能引起对其公平性、公正性的质疑。因此尽管多数管理者都明白激励制度个性化的道理,但还是普遍倾向于多一事不如少一事。

  第二,传统观念的影响。国人在分配问题上“不患寡而患不均”的平均主义观念堪称源远流长,根深蒂固。远的说,在几千年自给自足的小农经济中,混成比上不足比下有余的升斗小民不难,积累锦衣玉食傲视乡邻的巨额财富不易,因此男耕女织丰衣足食就成了世代相传的人生理想,攀比思维早已沉淀为一种普遍的社会心理。近的说,新中国在推行生产资料公有制、消灭剥削制度的同时,分配领域的平均主义也成为了常态。祸及今日,说起大道理都晓得应该按劳分配多劳多得,但真正落实起来还是难上加难。

  第三,市场经济机制的制约。改革开放使人们从假大空的空头政治中彻底解放出来,市场经济在成为社会基本运行机制的同时,也浸入了社会意识形态和人们的价值观、方法论。随着经济的发展和市场经济体制的健全完善,钱能买到的东西越来越多,钱也就自然而然成为了地位的标志、成功的尺度和奋斗的目标,理想、人生、尊严等等高层次需要反而被视若敝屣。当“什么都是虚的,钱才是真的”成了管理者和员工的共识时,激励简化为“给钱”也就顺理成章了。

  第四,社会现实基础的局限。我国是数量上的人力资源大国,低端劳动力相对过剩,低端职位流动性强,再加上弱势工会失声,地方政府庇护等,使员工维权意识和能力都极其有限。员工在劳资矛盾中天然地处于弱势方,管理者体会不到来自员工的压力,自然是管理成本越低越好。一面不愿意加班,一面不得不加班,因为只有加班才能挣到钱;带薪年假制度普遍缺失,或即使有年假员工也不敢休、不舍得休,因为休了假不仅少挣钱,还有砸饭碗的风险等等。

  第五,社会发展阶段的必然。我国经济社会发展起步晚、起点低,总体上还处于工业文明取代农业文明的第二次浪潮之中,低层次需要的诉求、体力支出为主的劳动、以规模化生产来降低成本等,还是社会主要的生产与生活方式,高层次需要的满足、个性化价值观念与生活追求等,对大多数劳动者而言还是可望而不可即的向往,个性化时代尚未真正到来。

三、建立个性化激励制度的方法

  实现个性化激励,从观念上说,从管理者到普通员工都真正接受并愿意实践以人为本的管理理念,避免对激励理论片面理解,排除社会流行观念的干扰是基本的思想前提;从实践上说,有特色、多样化、灵活、可参与的激励制度则是基本的制度基础。

  第一,多形式的激励制度。需要层次理论告诉我们,只有针对员工短缺性需要的激励才是有效的。而员工的需要是复杂的、动态的,激励制度的形式自然也应该是多样化的。在这方面的主要错误倾向就是迷信金钱万能,固守于“工资+奖金”或“保底+提成”的简便易行。其实薪金之外的晋升、进修、旅游、假期、学费、书费等等,都是成本不高、操作不难,又深受员工欢迎、效果很好的激励形式,应该与员工的绩效挂钩,不要随意地将它们都变成人皆有之的福利。另一种错误倾向是曲解双因素理论,以为薪金就是保健因素,而保健因素是不起激励作用的。其实某种因素究竟属于保健因素还是激励因素,最终是取决于激励对象的。赫兹伯格只是告诉我们多数人会把薪金列为保健因素而已,他从没有断言薪金对所有人都是保健因素。这在他的双因素理论调查数据图表中可以看得很清楚。

  第二,多通道的激励制度。期望理论告诉我们,激励力量的大小与激励目标价值的大小是成正比的,但这个目标价值并非目标的客观价值,也非激励措施制定者或其他什么人所认定的公认价值,而是被激励者对该目标的主观评价,亦即“效价”(Value)。可在现实中,由于激励制度制定者本身是身居官位者,也由于社会中当官才是人上人的思想还根深蒂固,激励实践中还普遍存在着视“当官”、“提拔”为绩优者获认可的唯一途径的现象。员工认为只有当了官才是真成功,管理者认为只有提拔了才是真重用,于是形成了劳动模范要当官,奥运冠军要当官,科学家要当官之类社会怪象。这种“业绩优则官”其实是在中国社会传统的官本位价值观影响下“学而优则仕”在管理中的翻版。问题是,从组织架构和职位构成上讲,任何组织总是“兵多官少”的,过分倚重官阶激励往往意味着多数绩优者必然在层层晋升同时也层层淘汰的过程中沦为失败者。从专业经验、知识结构和能力类型上讲,虽然有“不想当将军的士兵不是好士兵”、“猛将必发于卒伍”之类说法,但毕竟战争对士兵与将军的要求是不一样的,优秀的士兵未必能成为称职的将领。从价值观和职业生涯上讲,对那些个人志趣和人生理想不在当官上面的人也不够公平。因此在管理中一定要注意建立多通道的激励制度,无论搞管理,搞研发,搞技术,搞营销等等,都应该有上升的途径与渠道,对绩优者要“条条大路通罗马”,不要“千军万马过独木桥”。

  第三,多层次的激励制度。在我国企业改革中,曾有人设想通过员工持股的方式把员工个人利益与企业发展绑在一起,以此来激发员工的劳动积极性和主人翁意识。但某市最早进行股份化改造并上市的百货大楼的绝大多数员工,在解禁后的第一时间就把手里的股票抛掉了,此后员工们的兴奋点都是自己抛售股票时点位的高低,股份化完全没有起到预期中让员工与企业形成命运共同体的作用。其实从需要层次理论的角度看问题,基层员工薪酬水平低、职位稳定性差,所以往往是那些生存性、安全性的低层次需要才是决定其行为的优势需要。即使他们多少拿到一些股份,也不会根本改变这点,于是一旦解禁,代表企业所有权和未来发展的股票也被他们马上抛售以满足自己的物质需要。而企业高管薪酬水平高、饭碗相对牢靠,这意味着生存需要、安全需要的满足不是最迫切的问题,通过企业发展提升和实现个人价值才是决定他们行为的优势需要。因此通过员工持股的方式能够真正建立命运共同体的主要是这些高管人员。此例说明,针对不同层次的组织成员应建立和实施不同的激励制度。

  第四,多周期的激励制度。按照强化理论,积极行为与对积极行为的强化之间的时间间隔应该越短越好,于是传统的月薪制被改为了周薪制、日薪制。但激励周期过短时员工又容易出现短期行为,于是年薪制、期股期权等又开始流行。其实不同的激励周期各有适应对象,也各有利弊。激励周期短,则激励与行为之间的对应关系清晰,感性的激励效果立竿见影,适用于基层员工、简单操作岗位等,属于战术性手段;激励周期长,更能体现长期努力,排除偶然因素干扰,理性的激励效果明显,适用于高管人员、专业技术岗位,属于战略性手段。因此不要过于简单片面地从周期长短本身考虑问题,而应从实际需要、对象特点的角度,灵活地采取不同周期的激励制度。

   第五,套餐、自助餐式的激励制度。目前我国各类组织的激励制度大多是管理者统一操作的大锅饭,员工只能接受,不能参与,而完全针对每位员工个性化需要设计激励制度也不大现实。其实为解决这个矛盾,还可以考虑试行套餐、自助餐式的激励制度,即管理者设计若干种单一式或复合式的激励方案,由员工自主选择、自由组合乐于接受的方案。这不仅增加了制度的灵活性、员工的主体性,也是一条通向个性化激励制度的捷径。

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